（津工超市有限公司营运部部长 张晓龙）
（2009年11月7日 南京 第11届中国连锁业大会——营销分场发言）
一、创新原因
津工超市在创业初期没有明确的业态定位，以发展网点扩大市场份额为主，到2005年建了200多家门店，门店面积从50平米到5000平米不等。津工创业期间，国内外14家知名零售企业在天津建了60多家大型综合超市，并开了100多条免费班车线，年运客2500万人，同时，天津还有经营成本极低的3万多家个体零售点及400多家农贸市场，较规范的连锁超市有800多家门店。
日益激烈的竞争使我们感到：单纯的商品零售模式易于模仿，使企业长期陷于同质化竞争，生存难度会日益增加；以进销差价及相关收入为利润来源的盈利模式稳定性差，经济周期、国家政策、同业竞争都使盈利状况难以掌控。对企业永续经营的追求使我们开始寻找具有持续开发潜力的目标市场，试验对顾客有较强锁定性的经营业态，探索能够稳定增长的盈利模式。
二、创新过程
基于上述思考，津工超市逐渐形成了转型为社区服务企业的思路。
1、发现社区市场。2006年《国务院关于加强和改进社区服务工作的意见》提出了“社区服务”的概念，“鼓励相关企业通过连锁经营提供购物、餐饮、家政服务、洗衣、维修、再生资源回收、中介等社区服务”，《意见》标志着社区建设的重点由政权转向民生。2007年民政部《“十一五”社区服务体系发展规划》提出要“发展全方位、多层次的社区服务业”，明确了社区服务作为一个行业的地位。商务部提出的“网点进社区，服务进家庭”则給出了社区服务企业的模式框架。城市化建设和社区化管理是发展趋势。2008年底全国城市人口6.07亿，占总人口的45.7%，到2020年将达到60%。城市人口都要按社区管理，天津有1380多个社区居委会。社区是人们主要的生活场所，各种需求将组成具有持续增长潜力的市场。
2、分析社区需求。经过对社区居民需求内容的调查，与民政、劳动、商务等政府有关部门的研讨及对发达国家NBD（Neighborhood Business District）型商业区的考察，我们对社区需求形成了较完整的认识。家庭是组成社区的基本单元，因而社区需求主要是家庭日常生活的各种需求组成的，可以归纳为五个方面：所有家庭都需要的购买日常生活用品的需求；独生子女阶层成长和人口老龄化加快形成的家庭厨房社会化的需求；随着时间观念的增强希望快速便捷处理各类固定型家庭事务的需求；生活节奏加快追求省时省力省心而产生的送货进家庭的需求；未富先老的国情及巨大的老龄人口基数决定的社区居家养老的需求。
3、进行整体规划。满足社区市场多方面的需求要进行战略设计，从需求的特点及企业的能力出发，整体规划，分步实施，以便在增加门店功能的同时保持合理的成本，实现健康持续发展。针对社区市场五方面的需求，我们规划设计了社区超市、社区厨房、社区服务、社区物流、社区养老五个板块组成社区一站式服务体系。这五个板块里有些项目如早餐曾被政府大力推广，但最终没有成功，根本原因是单个项目运营无法实现量本利的平衡，而在社区服务网络的平台上运营这些项目具有低成本优势，所以，整体规划的过程是以长尾理论为指导寻找社区市场兰海的过程，我们计划开发的社区服务和社区物流项目就有100多种。社区一站式服务体系加上会员制营销对顾客会产生较强的锁定作用。
4、探索运营模式。
社区一站式服务体系成功的关键是运营模式要实现量本利的平衡。社区超市、社区厨房、社区服务、社区物流、社区养老五个板块的量本利思路不同，项目自身的量本利和整体运营的量本利要综合考虑。
社区超市要成为居民购买日常生活必需品的主渠道，这是在社区市场立足的重要保证，所以我们在商品结构上以快速消费品为主，米面粮油及肉蛋蔬果是门店的主力商品，定牌商品也以大米、粉丝、食醋、肥皂等民生商品为主；在价格结构上对大包装的民生商品长期采取竞争导向定价，使社区居民在家门口就能买到低价格的生活必需品，这使津工超市粮油肉蛋的销售规模居全市同行业前列。成为社区居民购买生活必需品的主渠道为经营其他项目创造了有利条件。
社区厨房在目前没有自建加工配送系统而又缺乏第三方合作的情况下，从简单的店内制作起步，从政府最关注的早餐开始，目前90%的门店经营早餐，每天销售近万份，正在试验供应正餐及半成品。
社区服务从居民最需要的固定性缴费开始，目前已开通收取电费、手机费、固定电话费、交通罚款及网购付款、信用卡还帐等服务，逐步向其他家庭事务的服务及文化娱乐旅游等服务扩展。
社区物流以门店为起点家庭为终点，即送自营商品也承接第三方送货业务，门店已经开始提供自营商品的送货上门服务，日前与天津最大的送报上门的“今晚快递公司”达成合作意向，把他们3000人的送报员队伍、60万订户与津工超市的门店网络、商品采购配送系统进行资源整合。
社区养老需要在社区超市、社区厨房、社区服务、社区物流的功能及低成本优势具备时，以会员制的方式提供居家养老服务，目前我们在陕西地震灾区捐建了一所养老院作为研究养老事业的基地，并且自2007年起每年在重阳节开展向老人献爱心活动，为开展社区居家养老事业做准备。
随着运营模式的探索不断调整门店业态。主要的调整有：选址以固定居民数量为主要标准，半径300米商圈内有1000户到1500户固定居民就可以开店；门店面积从量本利综合考虑，单店面积200平米较好，我们通过对门店的关闭调整，目前单店平均面积是166平米；门店布局现在调整到生鲜约占门店面积的25%，社区厨房约占10%。
5、提高员工素质。社区一站式服务系统实现盈利稳定增长的关键是服务。要下力量培养一支具有较高服务素质、熟练掌握社区服务所需各种技能的全能员工队伍。这方面的主要措施有：所有员工签订劳动合同后的三年内要接受并通过12门课程的培训及考核，不合格者将取消续签合同资格；提供较好的收入及福利，员工最低岗位收入比政府最低工资标准高30%，对资深店长实行“期权”式奖励办法，设计专门的执行力奖励制度；长期聘请第三方调查公司对门店的现场管理和服务状况定期进行检查。
三、创新结果。
形成了融商品零售与服务零售为一体的社区服务企业模式。
社区超市、社区厨房、社区服务、社区物流、社区养老五个板块是商品零售和服务零售的紧密结合，这种结合使社区服务企业的优势日益显现。
商品零售和服务零售互相反哺，商品零售为服务零售提供顾客资源，服务零售为商品零售增加随机购买，自2007年下半年逐步开始提供各种代收费服务至今，累计完成交易245万笔，收费8.3亿元，带动商品零售额增长3%以上。借助服务零售功能的不断增强，商品零售不断探索顾客可以接受的价格上限，我们每年都提高包装商品毛利率，特别是对非健康商品不断提高价格，如香烟毛利率由6%提到25%以上。
商品零售和服务零售的结合使企业增强了持续经营的能力。社区市场需求稳定，社区服务企业具有较强的抗危机能力，在冲击面前是多米诺骨牌的最后一块。尽管从去年开始金融危机对零售业产生影响，津工超市仍然保持良好的增长态势，公司今年前八个月同比销售额增长22%，利税增长20 %。
商品零售和服务零售融合的功能完善后可以实现对社区居民的“一站式”服务，这种定位使我们离竞争较远。对于跟进的模仿者，我们应对的措施是保持创新的速度和领先的优势。若要经久不衰，切勿经久不变，不断研究顾客需求是社区服务企业的生命力之所在。
中国有全世界最多的城市，有巨大的城市社区市场，这个市场将使社区一站式服务企业有广阔的发展前景。