一个行业的发展如果不遵守营销的规则，任意发展到肆意妄为的时候，不是给行业产品的本身带来严重伤害，就是让产品营销渠道本身产生异变，衍生出新的市场秩序，近年的白酒营销就是这种状况。　　

　　最近两年业界流传的一句话：卖了一辈子酒的人不会卖酒了，现在卖酒成功的多是原来不卖酒的。很多酒企的营销领导也在灌输这种思想。传统渠道中的酒店、商超、流通二批都不再受到重视，营销管理的本质要素也没有人去研究，只是一味地的挖掘所谓的品牌领袖、品鉴领导。厂家一系列的不规则操作，外行领导的单刀截取、滥用权力，业务人员的不务实际，使千百年的白酒文明遭遇匪夷口舌，酒水行业的营销堪用“浮躁”来形容。　　

　　但物极必反，世间万物都存在着规律。社会是向前走的，十八大前后，国家强调对“食品安全是天大的事”的重视、及行业的规范化在制约着厂家。十八大国家新领导班子清廉社会、美丽中国，为官发财、应为两道的施政方针逐渐在规范着品鉴领袖。市场的无序竞争和庞大的规模以上酒厂的过量产能预示着行业的重新洗牌。现在有事故的多是有故事大厂家、那么不规范白酒未来会是一个什么样的走势，白酒营销的明天在哪呢？　　

　　白酒营销渠道的回归和升级　　

　　1)酒店：在酒店盘中盘时代的时候，酒店一度受宠。无论大小、特色、繁华、偏僻酒店都让酒水的销售员疲于奔命、极尽谄媚，使酒店老板飘飘然。动辄进店费、店庆费、促销费、孩子升学赞助、生日收礼。有的进店费甚至几百万、上千万，但这些最终都是消费者买单。随着社会的进步、消费者消费意识的提升，酒水开始自带。大到一市之长，小到一介平民都开始自带酒水。致使酒水不再品牌化、短暂的多元化、品质良莠不齐、价格一路攀高。酒店开始没意识到，高端饭菜挣钱，双方进入一个相互疏远的状态。　　

　　随着节约型社会的提倡、反腐、光盘的提议。酒店老总们明白了，饭菜的高利润也在逐渐消失，很多的燕翅鲍鱼店开始改名家常菜、小酒馆、小饭店，重新开始重视酒水的销售，哪怕挣个平均利润。　　

　　那么怎么去做酒店呢？把酒店看成流通渠道来运作，效果不错。把酒店老板看成二级商，享受季节性的政策、返利、分红，但是开发票的费用及宣传的费用双方共同承担。酒店开始在酒水销售不再翻倍的加价，挣一个行业的合理利润15%～18%。消费者也很满意，不再自带，还可以开票，又保真。三方在一个公平的平台上合作，无论是主动和被动基本上达到了一个渠道的和谐，毕竟酒店是酒水最大的消费场所。　　

　　2）商超：在中国做商超，价格、规模是关键。一个新兴城市xx市同样的两个大商超“沃尔玛”和“胖东来”，“胖东来”一天的客流是“沃尔玛”的几倍，仔细观察发现，同一品牌的洗发水“胖东来”比“沃尔玛”便宜12元。因为“胖东来”对待员工待遇好，员工很少跳槽，服务专业，一个人负责其他商超至少3个人的工作，相对成本低。　　

　　分析酒水在商超是一个怎样的销售状态呢？首先我们分析光顾商超的酒水区的潜在消费人群：一、关心父母的子女，这部分人群关心父母的身体，为了满足父母多年的嗜好，追求的是健康和品质保证，包括酒水品质和商超的信誉。这中间不乏喝酒的潜在消费者，这方面人群关注的中高端酒水；二、关心家人的亲属，随着禁止酒驾的实施，原来爱喝酒的人把酒水的消费一部分放在了家里，这也是商超的卖点之一；三、节日礼品，礼品的消费在酒水方面，送礼和收礼的最怕的就是收到假的，尤其高端酒，前两年甚至好多人收的礼品酒没人喝一直在家庭间流转，有酒厂和商超的双层品质保证，也是消费信任的关键。　　

　　那么总结了消费和光顾人群，商超就应该从品质保证和形象宣传方面下功夫，让促销员从这方面做引导。还有一点，很多的大商超做名酒柜台虽然好，但超豪华和高加价让人们望而却步，有时适得其反，应向亲民路线设计。　　

　　3）二批商渠道：在北方白酒市场业态，二批商是一个非常重要的渠道,承担着产品起市后80%以上的销量。好多企业强调的是自始至终强硬管理，但是你一个产品初期市场的销量不及一个大批发商的销量。这种不匹配不可能平等的相处，所谓门不当户不对，怎么办呢？在品牌拉动的初期对二批商不放货或者有选择的放货，在合适的时机合适的地点做合适的事。成熟期以后也要把二批商分级管理。引进股权模式，让大家一起合作，当成共同的事业去做。要想不乱价必须让他从心里不想乱价。现在多数企业把二批作为主渠道具体操作不在详细阐述。　　

　　4）特通网路的开发：洋酒进入中国以来占据了很大的市场份额，但是在我们传统的渠道里很少见，为什么？因为他把消费群体做了细致的分析，定位在了年轻、激情、时尚、高消费的人群，伴随着他们的生活曲线做渠道布局，酒吧、高档会所、迪厅、夜场，体现的是价值传递、传播。从营销的本质开始，所以我们国内的酒企视野和格局还要放大，现在很大的一块市场在被舶来品侵占。　　

　　5）新渠道、消费群的拓展：社会是进步的如果你固守那就是被淘汰，随着科技的进步会把很多的行业产品带进坟墓。数码相机的出现毁了乐凯、柯达民用胶片。酒水行业也是一样，随着B2B、B2C、C2C、WEB2.0等平台和新营销模式的出现，很多的家居、电器的营销模式发生着翻天覆地的变化，改变了市场的格局。去年双11淘宝191亿的销售就是个强有力地说明。甚至两个中国商界巨子用一个亿对赌未来电商销售占到商品总销售的比例。不管怎样，科技的进步是不可阻挡的。酒水是传统行业虽然也出现了酒仙网等一些网商，但是我觉得每一个有实力的厂家都应该有自己的一个网络营销公司，将来的世界是多元化的，线上和线下同样重要，所以网络营销很重要。女性逐渐的在社会中占着越来越重要的地位，女士用酒前景也是非常广阔，可以尝试开发。　　

　　营销本质思索与价值传播　　

　　上一阶段的营销核心讲的是交换，但是现在营销更多诉求的是价值提炼、价值传递、价值传播。那么你的产品的核心价值是什么、核心诉求是什么、附加价值和增值价值又是什么，每个企业应该安安静静的坐下来做销售，研究营销。从战略、战术匹配自己的实际，制定属于自己的营销方案。　　

　　品质定位升级和形象再造　　

　　进入了这个进步的、理性的时代。2013年我感觉酒水营销最大的阻碍就是品质—价格—价值的和谐，因为权利营销的模式使很多酒企忘记了本来的责任和职能。为了高价格一些酒企开始挖掘文化、挖名人、挖历史、挖完几百年深挖几千年。使得本身几十元的酒水卖到了上千元。但是缩减“三公消费”，五年政府的消费只减不增、每年还有货币贬值率、白酒市场库存至少比正常多出30%。怎么办？追根溯源要从本质改变，中国有更高的高端消费、奢侈品消费。找好自己的定位，产品分层、消费分级，做好自己的品质的同时，再形象塑造、品牌升级。很多国际500强的公司都是从小作坊坐起的，但是要有一颗守正的心、坚强的信念、顽强的毅力都可以成功。　　

　　促销及公共关系营销　　

　　促销是产品和消费者见面、交流、认知、认可的手段，有很多新颖的、有创意的方法给品牌带来更多的正能量，合适、理性的促销是品牌发展的力量推手。这里不讨论创新的促销模式的开拓，只是简单地说一下公共关系营销模式。公共关系是指通过出版物、公共服务、演讲新闻事件等已较小的支付成本影响公众的认知活动。公共关系活动是一个多角度、多元化的系统工程，不是单单一个政府领导的公关，所以不能片面的做个体，要做通过个体引领全面公众、全体，引领健康、阳光、时尚、潮流。　　

　　南非总统曼德拉说：与改变世界相比，改变自己更困难。在白酒这个非常时期的拐点之中，我们酒企及白酒营销人都要试着改变与面对。几千年的白酒历史是中华文明史的见证，每一个白酒营销人都有责任用我们的智识给消费者提供高附加价值产品，传递白酒正能量，书写更辉煌的白酒文明。　　

　　确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整。具体方法请参考前面介绍的相关内容。　　

　　（2）挑战值　　

　　挑战值评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。通常挑战值完成的可能性在30%左右。　　

　　设定挑战性目标值时，要在基本目标值设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标。　　

　　理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值通常每年审计一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。　　

　　在确定指标值的过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位，尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，而不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。一定要注意：指标值是跟工作目标要比较，而不是跟员工个人相比较。　　

　　步骤六：指标审核　　

　　绩效计划中的指标审核，主要是要从横向和纵向两个方面检查指标设计是否具有一致性。从横向上，检查相同部门、职位的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。

当工业品行业第一次有了4E作为最高理论原则时候，真正以客户为中心，以客户需求为导向的营销思路才真正明朗起来。客户是企业利润的来源，根据2/8原则，大客户则是企业创造利润的关键，大客户的价值无意之中应该被提升到战略的高度，因此如何真正体现并提高大客户的价值从而为企业创造更大的利润则成为一门值得任何一个企业去深入研究的学问。　　

　　第一：细分大客户市场　　

　　为了针对大客户能更有效、更有针对性地开展服务，满足大客户的需求、进一步地细分大客户市场成为大客户营销的重要工作，甚至可以将具有特色的单个用户作为一个细分的市场，最后再进行不同层次、不同行业、不同特性的服务产品的市场定位、开发、包装和营销。与其说市场细分是一个将市场分解的过程，不如说它是将市场按照特征分类之后再重新汇聚的过程。经过这一筛选、分类的过程，才能更加清楚细致地明确大客户市场对电信服务的需求。同时，准确的市场细分也是电信运营商进行业务创新的前提。谁能率先细分出特定的、有一定规模效益的、相对成熟的消费群体，谁就能在业务创新上把握先机。　　

　　第二：从个性化需求分析到个性化服务　　

　　充分理解大客户的需求，做到“比客户更了解客户”。个性化需求分析要点包括建立完整详细的大客户档案、了解客户的网络情况和业务情况、了解客户技术创新的总体目标、了解大客户的现用产品的使用情况、了解客户的决策流程、分析客户的潜在需求。　

　　同时根据每个企业不同的业务模式对具体问题进行具体分析，为客户制定出更有针对性、更切实可行的个性化产品、服务和解决方案，针对不同行业特点提供个性化服务显得尤为重要。个性化的完善服务，更具备高度的灵活性、扩展性和持续服务的能力。大客户的服务既有统一的普遍服务的原则，也要针对不同的客户群有精细服务的策略，站在具体用户的角度，制订更具灵活性、实用性的功能与流程以及相应的业务策略，切实提高大客户满意度。　　

　　第三：建立完善的大客户服务制度　　

　　服务是工业品行业企业非常重要的一项任务，首先应该树立“做到真正以客户为中心，全心全意为客户着想”的服务理念；其次，建立服务管理机构，完善各项保障制度，具体包括：设立大客户部和设立专人负责大客户服务质量管理；建立大客户申告投诉管理流程，贯彻客户首问负责制，保证客户申告投诉得到快速处理，提高客户服务的便利性和满意度；建立"内部客户承诺"制度，促进内部业务流程的通畅；加强客户走访工作，保证客户业务主管与客户经理的紧密联系和友好关系；建立后台支持部门大客户KPI考核指标体系，贯彻落实对后台支持部门考核责任，不断提高后台部门大客户支持能力；建立电信服务社会监督体系；最后，提升大客户的服务层次，全面保障大客户优越服务；　　

　　第四：大客户应该以非价格策略为主，价格策略为辅，提升大客户价值　　

　　工业品行业应遵照市场经济的基本规律，实行等价交换原则。即使在市场竞争最激烈的时刻，也不能低于成本进行“价格战”，那无异于“饮鸠止渴”。因此，大客户营销应以非价格策略为主,价格策略为辅，避免步入困境。　　

　　首先，建立以市场为导向的、以成本为基础的价格机制，制定综合服务协议，明确各省市公司的价格优惠权限，提高地市公司对大客户营销的价格优惠的灵活性。其次，区分各大客户的价格敏感度，通过产品和服务差异化转移客户对价格的敏感；根据客户不同情况，为大客户提供整体业务优惠计划；根据市场竞争状况,对有流失风险的大用户给予适当的折扣。最后，通过培训提高客户经理谈判能力，降低优惠幅度，尽量避免恶性价格战。　　

　　第五：充分利用大客户渠道营销　　

　　为进一步促使大客户渠道的扁平化，工业品行业企业可实行客户经理个人责任制，明确客户经理的职责和服务范围，加强客户经理的培训和KPI考核工作，建立一支高效运作的客户经理队伍，增强大客户渠道能力。　

　　除了强化自身的营销渠道外，企业还应充分利用社会代理商的渠道力量，推动新业务发展和保留客户。但要明确规定业务代理商的任务和权限，采取适当的合作措施，以避免与自身渠道发生冲突。此外，还应加强与国内外运营商的合作，利用业务互补拓展本企业的业务。　

　　第六：大客户营销策略实施的有效后台支持　　

　　工业品行业企业应做好建立大客户档案的基础工作，整理现有大客户和潜在大客户的资料，为实施客户关系营销策略提供有力依据。其次，对客户关系进行分析评价，鉴别不同类型的客户关系及其特征，评价客户关系的质量，并及时采取有效措施，保持企业与客户的长期友好关系；再次，根据不同等级服务的要求实施不同级别的服务，如走访制度、座谈会，努力与大客户建立相互信任的朋友关系和互利双赢的战略伙伴关系。最后，而已建立大客户俱乐部、开展各项活动，增强客户经理、客户业务主管与高层管理人员个人关系，在省市级层面组织各类客户联谊活动，加强信息和情感沟通，同时加强高层公关营销。　　

　　IMSC从长期的实践经验中指出：在实际运用中，这6个策略并不是单独使用的，工业品行业企业应采取营销组合的方式全方位多层次的拓展大客户市场。这种组合不是几个策略的简单集合，而是由相互联系、相互制约的策略组成的一个系统、一个有机体，其各个组成策略具有动态相关性。　　

　　经典案例：A电信公司利用大客户六把利器创造新的赢利模式　

　　当前，电信市场竞争格局发生着深刻的变化，整个电信市场的营销模式也逐渐从单一的业务品牌推广演变到全方位、多层次的品牌体系管理以及相应的各种营销配套的层次。面对能给企业带来巨大营业收入和利润的大客户，各大企业均采取了灵活多样的营销手段。面对这样的压力，A电信公司该如何根据自身在大客户营销方面的不足，提高自身的营销策略，创造新的赢利模型？


　　问题分析：　　

　　1、公司的客户很多，大小客户都混在一起，没有一个客观，准确的评判标准来真正区分大客户，从而也谈不上好好的去经营大客户。

　　2、大客户部门虽然已经建立，但是服务水准和服务项目和普通客户没有多大的区别。　　

　　3、代理商很多，但是没有规范的整套约束和规范制度，而且标准也不是完全的统一，业务有些混乱；同时也出现代理商的客户与公司的客户重叠冲突的局面。　

　　4、市场竞争激烈，价格战此起彼伏，利润越来越薄，行业通病。　

　　5、最近一些大客户流失严重的情况，经初步调查结果显示，大部分客户是因为服务不及其他公司优惠和明显，所以被竞争对手抢走了，面对这样情况，了解一些大客户的真实和个性化需求，提供个性化服务是关键　　

　　建议：根据我们一系列的市场分析和公司实际情况调查，我们觉得A电信公司殛待建立完善的大客户管理体制，组建一支高效的大客户营销和管理队伍，在大客户市场营销策略中，综合运用并组合工业品大客户营销六大利器重塑新的赢利模式。