这两三年来，面对电商咄咄逼人的态势，特别是淘宝网去年突破1万亿的销售数字和今年双11一天突破350亿元的销售，我们的实体零售商普遍感到脊背发凉，对于如何面对电子商务的冲击以及如何应对人力成本和租金成本的急剧上升所带来的双重压力，实体零售商们除了匆匆触网实行O2O之外，似乎并无太多的有效对策。

诚然，对于象大润发和步步高这样的国内领先的零售商们，进入电商领域，实现线上与线下的融合，把线下的优势带到线上去，同时又把线上的客流和成交额带到线下来，实现线下 实体店 的延伸，增强企业整体的市场竞争力。比如对于大润发，其平均每店每天的客流量就是1.1-1.5万，如果加上它的附属招商区的客流以及只逛不买的客流，每天光顾大润发的人群数量应该可以达到1.8-2万，那么全国230家门店就是250-350万的客单量、400-460万的客流量，而现在京东商城每天的成交笔数只有120-130万单，每天的IP浏览数（相当于光顾顾客数）大约在500-600万，成交笔数大润发远远高于京东商城，虽然光顾的顾客数量大润发要明显少于京东，两者综合考虑，其实大润发与京东并无多大的差距了。所以，对于这些大的超商巨头，他们触网是非常及时非常必要的，但是对于那些中小型的实体零售商，他们的客流量以及顾客光顾数量都少得可怜，如果简单地学电商，那就相当于陆军丢掉自己的看家本领去学空军一样，除了继续挨揍之外，恐怕不会有任何好处了。现在电商发展一个新客户的成本是越来越高，普遍要高达100元以上，而每单的配送费则高达20-40元，甚至是更高，面对如此疯狂地烧钱，对于那些无法从风险投资商那里拿到巨额投资的中小型实体零售商而言，拿自己的微薄的保命钱（毕竟超商板块的销售利润率只有1-3%）去与别人比烧钱，实在是有点荒唐。

那么是不是中小型零售商面对电商的进攻就无计可施了呢？

今年以来，我所耳闻目睹的两家零售企业——河北沧州的信誉楼百货和安徽的乐城超市其实给大家做出了很好的探索。

今年7月我有幸与信誉楼的董事长张建港先生交流，他说他们根本不怕电商，因为他们的服装的价格卖得比网上还要便宜，他们只要到那些三四线、四五线城市去开店，当地就会有一大批的服装专卖店倒掉，因为信誉楼的服装毛利率只有20-30个百分点，他们是把服装当做白菜来卖，而那些专卖店常常是加价100%，甚至有时是2-4倍，然后逐渐降价甩卖，而他们则是直接见底，以最低价来销售服装，由于他们有着非常强大的买手机制，所以他们的服装从来不会积压，虽然毛利率比以前低了，但是由于周转大大加快了，销售的数量成倍增长了，反而毛利额大幅度地增加了。

而信誉楼培养一名买手也可谓是煞费苦心。

在大约20年前，信誉楼刚刚开始探索买手制的时候，有一次他们的一名采购员在上海采购皮鞋时被人骗走了30万元，那时30万可是一笔不小的数字，采购员万分惶恐地打电报向公司报告，然后就等着公司给予开除、甚至是法办的处分了。

但是当时信誉楼的董事长接到电报后嘱咐公司所有人员，当这名采购回来后绝对不允许提及货款被骗之事，只允许向他问好。

结果，这名采购员回来后，公司无一人责怪他，每人都在向他问好，说辛苦了，他焦虑了一天，终于鼓起勇气走进董事长的办公室，要求董事长给予处分，说自己即便卖了自家的房子也愿意赔偿这笔钱。

董事长对他说，这笔钱让他现在赔他也赔不起，如果要开除处分他，那么这笔30万的学费就等于是白交了，因为其他同事来做也仍然可能交类似的学费，他还劝采购放下包袱，从哪里跌倒就从哪里爬起来，今后吸取教训，早日把这笔学费挣回来才是王道。公司对于买手如此的信任和大度，让这位新买手很快地成长起来，也很快地就把学费挣回来了，第二年就给公司挣回了100多万的利润。

信誉楼对于买手的大手笔投入让我在深度思考一个问题：零售的本质是什么？

我认为，零售的本质其实就是萨姆沃尔顿曾经说过的：“我们只是在代替顾客采购他们所需的最高性价比的东西而已。”所以，这才有了沃尔玛的天天低价策略。

但是那些习惯于当二房东的百货店和习惯于伸手向供应商索取通道收入的超商们，似乎他们早就把自己的根本或本源给忘了，正是由于实体零售商的忘本，才让那些一开始就拾起零售本质的电商们有机可乘，电商把店商打得稀里哗啦，这实在不是因为电商有多强大，而确确实实是店商们太荒唐，他们把自己的根本丢了，才惹了这样的大祸，就象当年共产党的军队把国民党的军队打得稀里哗啦一样，实在不是因为解放军多强大，而是因为国军太荒唐。

也许，我们从下面安徽乐城超市探索的案例中可以更深刻地感受到这一点。

在推进买手制的大嘴零食模拟事业部（其实就是我与王卫总经理一直在探讨的阿米巴经营）之前，他们在旗舰店的散称休闲食品区大约是100来平米，每天的销售额大约维持在700-1200元，由于是与供应商联营，扣点一般只有20-25个百分点，但是在他们今年9月份开始正式推进大嘴零食自采模式了以后，他们的日均销售达到了1.5万元一天，毛利率可以达到35-38%，毛利额差不多是原来的20倍，如此惊人的业绩提升，只源于乐城的王卫认识到了并坚守了零售的本质——代替顾客购买他最需要的商品。

为什么请经销商做时毛利率那么低，销售额还那么低呢？道理其实很简单，自采基本都是从生产厂商（至少是一级批发商）那里拿货，而经销商则有可能是在二级、甚至是三级批发商那里拿货，经销商自己要赚一笔，零售商再赚一笔，而且此时经销商对于商品的掌控力是很弱的（一般只是派促销代表来掌握，对于顾客需求的响应是极其滞后的），而且迫于新品进场费的压力，联营商进一个新品的时间大约需要一个月，而现在自采以后的周期则是1-3天，联营商对于新品的汰换率一年内常常不足20%，而现在采取自采模式以后，商品的汰换率仅仅在这三个月就达到了100%以上，正是不断有新面孔的出现，新口味、新包装、新时尚，吸引了大批原本只在网上购物的90后时尚女性，这些拥有特别影响力的时尚消费者不知给乐城做了多少的免费广告，才有如今这么好的销售业绩的。

在乐城大嘴零售的现场，我们可以看到数块触摸屏，你可以在现场查询这些零食在淘宝上的零售价，乐城超市公开宣称，他们的零食价格可以完全PK淘宝价，而且在淘宝上买零食，每一个品种你至少得买半斤以上，而且总量还必须购买5斤以上，否则就得交配送费，而在乐城你即便每个品种你只挑选一小袋，购买一斤零食即便选了十几个品种，乐城的员工也仍然是非常乐意为你服务的，在安徽乐城这里不需要一分钱配送费，而且不存在看到图片好看、拿到手里已经成为豆腐渣的尴尬网购体验。

如何在100来平米的空间摆下2000多个单品？如何让打称员熟练地记住2000个单品的品名以便能够快速地称重？如何实行单品管理以便能够准确地把握每一个单品的订货数量及缺货情况？如何进行高效的市场营销找到那些零食王国的意见领袖并让她们来引领推动消费？