“日前，在华试水四年多的乐购（TESCO）便捷店Express业态传出或因业绩惨淡、运营艰难将遭放弃。而5个月前，沃尔玛也在试水三年后宣布关闭中小型折扣店惠选转而进攻三四线城市开拓中型超市。多业态是被 外资 零售巨头们已证明的成功的战略经验，那么，为何在超市大卖场甚至购物中心业态攻城拔寨、风生水起的 外资 零售巨头们却偏偏玩不转在中国零售版图中尚属最小角色的便利店、折扣店呢？”

中国商报近日的一篇报道《 外资 零售多业态扩张很难“大小通吃”》引起了我的深思，结合我这十多年对于中国零售业态以及零售企业演变规律的观察与思考，特在这里与大家分享我的一些基本观点。

为何 外资 大卖场能够在中国市场上势如破竹、所向披靡呢？

自95、96年家乐福和沃尔玛这全球两大巨头分别登陆中国大陆最有特色的两大市场上海和深圳以来，至今已经17年过去了，如今在国内的大卖场业态中，就一二线城市而言， 外资 大卖场肯定是占据了半壁以上的江山了，在有的城市， 外资 大卖场的市场份额甚至都达到了2/3以上，目前就平均单店业绩而言，大润发每家门店可以做到3.5亿上下，而沃尔玛和家乐福也可以做到2-2.5亿元，而国内的大卖场平均算来只有1.5亿元上下了，可以说差距是非常明显的。

外资 零售巨头在中国加入WTO以后，凭借中国在WTO合同谈判中出让的最大的一块利益缺口大举进入，在当时国人对于什么是自选商品还是相对懵懂的状态下，这般外国人就扛着洋枪洋炮大举杀进来了，而且所使用的全都是现代化的武器装备，而国人那时都是土枪土炮呢！我这里也并没有贬低 外资 零售巨头的意味，毕竟加入WTO以后最大的受益者还是咱中国人自己，就连那些已经精明透顶的外国人也没有算计到中国人的学习能力是如此之强、中国人的应变能力如此厉害，就算我们在WTO的谈判中让了零售市场这块最大的蛋糕，但是回头来看看，从整体的零售市场格局来看，最终受益的还是咱中国人，我们从电子商务、家电、百货、专卖、购物中心、大卖场、超市、便利店、建材、黄金等所有业态来综合盘点的话，我们会看到， 外资 零售所占的份额仍然是非常小的一块，朱镕基总理当初所设想的引入外企这条鲶鱼来激活国内企业这个目的应该是达到了，试想，10年前我们哪里会把物美、永辉、家家悦、步步高、兴隆大家庭、人人乐等等民营零售企业放在眼里？而如今在市场的洗礼中，这些企业都已经长大成人，大多已经成长为年销售额达100亿级的大企业了，而国有企业如华润万家、联华、大商、农工商、中百等大企业已日益壮大，成为一个个零售巨头了。

不过，尽管如此， 外资 零售在大卖场业态的优势还是有目共睹的，他们凭借着品牌的优势、科学化管理的优势、集聚人才的优势以及高工资高福利的薪酬激励优势等四种优势分别享受着品牌红利、管理红利、人才红利、机制红利等四种红利，但是风水轮流转，三十年河东三十年河西，如今的风水已经转到了对内资零售企业相对有利的方位了。

为什么这么说？

首先是市场格局发生了变化，在前15年，占据市场中心地位的是专业批发市场和集贸市场等渠道， 外资 大卖场在与这些传统零售渠道的竞争中显然是很有优势的，所以填补市场空缺的速度是很快的，但是现在国内的市场格局是：大卖场已经把所有的一二三四线、甚至是五线城市（乡镇级的）给填满了，作为四五线城市（县级和乡镇级）的消费者站在家门口已经可以有3-5家以上就近的大卖场、超市、正规便利店供其选择了，也就是说市场的重合度已经从原来的0变成2-3甚至都到5-10了，此时已经没有市场空缺好填补了，接下来的将是你争我夺的白刃战了。

市场格局中还有一个最重要的因素就是电商的出现，象京东、天猫、当当、苏宁易购等电商，其杀伤力已经是越来越大了，原先市场中的大哥大——大卖场凭借其商品种类齐全、价格低廉、质量有保障等优势把那些传统的零售企业一个个给淘汰掉，而现在轮到的是大卖场自己来享受这种滋味了，只是此时他们不再是趾高气昂的淘汰方，而是垂头丧气的被淘汰者了，因为电商的选择空间比大卖场更大、电商的价格更低廉、电商的服务更周到——他们真正做到了每一单都送货上门、而且包退包换，当大卖场中的高价值商品一件件地被消费者从网上替代了以后，大卖场还能够靠什么去生存呢？

其次，当外企没有品牌优势可依托以获取租金优势的时候，同时又由于薪酬体系设计中的类国有性质，其机制的灵活性也丧失殆尽，而那些成长壮大了的民营零售企业正在祭起劳资利益共享的极具吸引力诱惑力的激励机制的大旗，将国内的高端人才渐渐地揽入怀中（步步高、永辉的大举招聘就是明证，我的很多业内朋友都从沃尔玛/家乐福等外企流向了民营企业），10多年前大家争相奔往 外资 企业的壮观景象如今又发生在那些机制灵活的民营企业身上了，因为这些民营企业可以让你有可能实现百万富翁、千万富翁、甚至是亿万富翁的梦想，这一点可以说是对高端人才最具杀伤力的。

再次，企业内部治理的模式也在悄然发生着变化，以前一家大卖场员工有三五百人，一年的销售额在2-6亿之间，这就基本上相当于一家规模不小的企业了，此时在一个独立的门店推进 外资 所擅长的标准化运营模式应该是可行的，而且也是非常效率、有竞争优势的，但是一旦转换成面积只有两三百的诸如迪亚天天、TESCO Express、惠选这种社区超市业态，初看是标准化很重要，但其实更重要的是经营的灵活性，是与消费者的贴近度，也就是说店长有没有经营头脑、能否把员工的潜能给激发出来，对于门店的生存发展更为关键（当然后台支撑中的商品开发、物流配送、信息系统等等也很重要），而一向推崇标准化的 外资 零售巨头到了善变的中国地盘似乎也有些难以适应了。

同样是做两三百平米的社区小超市，为什么天津的津工超市能够做得风生水起，而曾经拥有核心竞争力的迪亚天天和TESCO Express、惠选等却是水土不服呢？这是因为小超市更需要接地气，需要与周边的环境融为一体，显然这是 外资 企业十分缺乏的，也是他们天然的一块短板，这方面唯一成功的就是象7-11、全家、罗森这样的 外资 便利店，他们很好地解决了地气问题，而那些在大卖场业态上吃大肉吃惯了 外资 企业是无法习惯象7-11那样靠啃骨头小肉仍然能够吃得津津有味这样的精打细算过着小日子的。

另外，我们再具体分析一下两三百平米的小超市靠什么生存呢？它基本不做快餐盒饭类的即食品，只是把蔬果和肉类引进来而已，由于面积太过狭小，蔬果和肉类的品种数都极少，除了有一些包装蔬菜对于上班族略有吸引力之外，其余就很难有什么吸引力了，由于不做即食品，所以就很难拉动年青的客群，就只能靠吸引对价格很敏感的社区居民来购物了，这样的话毛利率就会相当低，如果周围500米内没有面积在600-1000平米的社区超市威胁的话，日子还算好过，或者这家大的社区超市不重视生鲜这一块的，你的日子也还过得去，倘若这些社区超市都象我培训过的企业一样，都是把蔬果、肉类当做社区超市的生命线来经营的话，那么面积只有两三百平米的社区超市就只有关门的份了，因为他们在蔬果肉类方面根本就展不开，无法拉开手脚跟别人干的，人家蔬果一个单品就可以卖几百斤，你呢有个四五十斤就塞得满满的了，人家蔬果可以做一百三四十个单品，你呢做个三四十个单品就已经很满了，人家蔬果可以比菜市场低10-20%，你那么小的面积可以做到吗？即便做到了，赢利点又在哪里？津工超市的模式是很难被 外资 复制的，而且即便是津工超市，若是搬到上海、深圳这种商业竞争已经高度白热化的城市来也是难以成功的，别的不说，单是上海的随处可见的便利店一条街——密布全市的四五千家便利店就足够那些小社区超市喝上几壶的了。

没有了最基本的生存筹码，那些做惯了大卖场业态的 外资 零售巨头们如何能够玩转社区超市呢？