这里所说的 经销商 管理问题汇总，是站在厂家总部的层面，而非厂家业务人员的角度。也就是说，这是需要厂家老板来思考和面对的，不能简单认为这只是业务员的事情。　　

　　虽说存在行业区别，各厂家之间也有很多不同，但是，在面对 经销商 管理问题上，共性的问题还是有不少的。诸如：　　

　　一、坚持不在自己身上找原因　　

　　共性率几乎达到百分之百， 经销商 不好管，厂家们几乎是不约而同的指责 经销商 如何如何，抱怨市场环境如何如何，或是说竞争对手如何如何，几乎就没有在自己身上找找原因的，有些时候，还是厂家销售负责人带头，甚至是厂家老板带头，强调在外部，在别人身上找原因，坚持自己的无措论，既然高层带头这么认为，那么，下面的厂家业务人员更是如此了。　　

　　二、对 经销商 的不够了解　　

　　厂家对 经销商 的了解程度，看看 经销商 档案就行了，只要档案的科目数量少于三十个，基本上即可判断了解程度太浅，没有足够深入的了解，就没法掌握 经销商 真实情况与特性，也就无法保证做制定的 经销商 政策有针对性。针对性无法保证，那这效果也就无法保证了。　　

　　三、坚持使用厂家的价值观和思维模式　　

　　厂家是企业，强调发展与进步，注重战略规划与全局。 经销商 更是的实质是个体户，喜欢短平快，守住当前的收益是首要前提。这里面没有谁对谁错，只是存在巨大的差异，若是厂家忽视这种差异的现实存在，只顾自己的单方面角度，不考虑 经销商 的价值观和思维模式，双方就会持续不断的出现纠纷和矛盾。　　

　　四、试图去直接改造 经销商 　　

　　严格意义上来说，商业活动的过程，就是改造对方的过程，消费者的购物取向就是被厂家不断在改造的，对于 经销商 ，厂家自然也想进行改造，以期早日实现“厂商价值一体化”，于是各类洗脑课程，样板宣传，现身说法，乃至安排一些 经销商 当众喊“万岁”之类手段频频出现，若是这么折腾几下，就能实现对人的改造，那这厂家完全可以组织起百万雄兵，去干一番更大的事业去了……

　　人是可以被改造的，但是，这是一个缓慢的过程，直接改造，甚至想通过一场洗脑式的培训课就能改变，几乎是不可能的。除非在极端的强制环境下，例如把 经销商 关起来，三天不给饭吃……

　　五、忽略真正的执行者　　

　　 经销商 老板只是进货的， 经销商 的业务员才是卖货的，厂家的种种管理手段或是商业政策，只是作用在 经销商 老板身上，最多也就是解决了进货的问题，但是，这货进回来还得要卖出去啊，卖出去的事情就集中在 经销商 业务人员身上了，那么，厂家对 经销商 的业务人员，有针对性的措施吗？在渠道利益分配机制上，有考虑过 经销商 的业务人员吗？　　

六、利润单一化　　

　　到现在，仍然有很多厂家认为，我们给 经销商 带来了产品， 经销商 把产品卖了就能赚钱，卖的越多，赚的就越多，甚至有厂家把自己的产品定位为赚钱机器， 经销商 只要是接到厂家的经销权，就是拿到一个赚钱的机器，所以， 经销商 只要听厂家的话，把厂家的产品卖好就足够了。那么，除了产品之外，厂家还能给 经销商 带来其他利益形式吗？　　

　　七、管理手段与其他厂家同质化　　

　　也许厂家本身的 经销商 管理体系并没有什么明显的错误，但是，众多厂家的 经销商 管理体系普遍雷同，基本上换汤不换药，这管理体系同质化，必然就会导致管理结果同质化，而且很容易被 经销商 反制和利用。　　

　　八、没有关注到 经销商 本身对需求的变化　　

　　需求决定价值，把握 经销商 的需求所在，厂家才能设计好针对性的合作体系，可问题是， 经销商 的需求本身是变化的，早期的 经销商 ，需求的只是产品，后来发展到需求品牌影响力，需求厂家的投入与支持，现在又开始出现运营和管理技术引进的需求。那么，作为厂家，有关注到 经销商 需求的多样化和新变化吗？包括如何来对接这些需求吗？　　

　　九、只是依靠业务人员个人的精力和专业能力　　

　　具体的 经销商 管理工作，自然是各市场的厂家业务人员具体来对接和执行，有些厂家高层就认为，既然是业务人员在负责 经销商 的管理工作，那么， 经销商 管理方面出现什么问题，让业务人员自己去想办法搞定。可是，厂家业务人员的个人专业能力水平和精力时间都是有限的，从个人工作能力的角度来说，极少有厂家业人员，在不依靠总部支持的前提下，自己一个人就能把 经销商 搞定，或者说，有这样的技术水平，估计人家也就自己当老板了。　　

　　严格来的说，当前常说的各类 经销商 管理问题，已经不是问题，而是结果！已经被搞成这个样子了。并且，这些情况恐怕在三五年前就已经出现了，一直拖到现在，一直就没深入研究问题的根源，也没设计成体系的解决方案，大多是头疼医头，脚疼医脚，能拖就拖，能盖就盖，难道还要等下去？若是厂家业务人员或是销售部门负责人一直在拖，倒也罢了，作为厂家老板，你也想拖下去？