某集团公司，拥有员工千余人，在全国设置了30多家直属分公司。这家集团公司根据年度任务进行业绩的季度分解，根据第一季度的业绩统计结果显示，任务是超额完成的。可在季度经营会议上，财务一分析数据，却发现公司的纯 利润 才几十万。于是这家集团公司的老板说了这么一句话：这是一个危险的信息，我们季度销售额是几千万，结果 利润 才这么点，想想你们的工作去哪里了？我们要节省开支了。说完了，就这么一句话。

我想，很多企业都遇到过这样的事情，业绩完成了， 利润 却发现少了，到底是怎么回事？我想大概就是这么个回事吧。先从成本构成来分析，一个产品从生产制造到销售终端到消费者手中，大致的会有这么些成本在里面：

1、产品采购价/技术开发成本；

2、包装成本（实物）；

3、人员成本（销售人员费用、企业管理人员费用等）；

4、企业运营人均成本（房屋租赁、管理费、月均消耗固定资产费、物流/仓储等）；

5、 利润 额度（加成法）；

6、税费。

其中第一和第二是属于成本原始成本，3、4、6是企业运营成本，5是企业所获得纯 利润 。那么我们可以知道了 利润 到底在哪里，受到那些元素的影响。

利润 高低还有一个重要的因素是指固定时间内销售量的最大化，也就是说人均 利润 奉献率。打个比方，一个产品刨除其他费用开支， 利润 为5，一个业务人员在一个月内销售了4个这样的产品，那么企业获得的 利润 就是20，这就是人均 利润 额，如果这个业务人员在一个月内销售出去了10个这样的产品，那么这个企业所获得的 利润 就是50， 利润 要比以前翻倍了，这个业务人员的个人 利润 奉献就是50，要做人均就将总 利润 除以人员数量即可得到。

我们总结下以上2中方式，一种是成本结构法，一种是单位时间内销售数量。那么我们就好分析如何提升 利润 了。

第一，由成本结构我们可以知道， 利润 是与其他影响因素成反比的，也就是说， 利润 要想越高，其他几个项目的费用就需要低。这些成本就是1、2、3、4、6，我们说的这些因素只是一个指引方向，有了方向就是有了做事的原则和前提，企业就知道到底需要怎么去做，做什么事了？

A、降低采购成本，可以采取规模采购/多家对比选择/前向发展/寻找替代品等方式手段；

B、包装成本，方式和手段如上；

C、人员成本，很多企业在提及 利润 很少的时候就想到需要降低员工工资，其实企业是想到了一方面，但这种做法确实是饮鸠止渴的，不分析根本，只看到表面因素，伤害了为企业直接带来盈利的支撑的业务人员，将业务人员的积极性进行了磨灭，不利于下面我要讲到的人均 利润 奉献率，这是不理智的。 （企业要发展，只有鼓舞员工才能真正带动企业走上高峰，一个不重视员工待遇，不重视员工力量的企业是无法长久的，当然在特定的时代环境和企业背景下，很多企业确实通过这样的做法获得了成功，但从长远的角度和发展的角度来看，一个“长青”企业一定会改变这种特定环境下的方式。）

上面提及的只是业务人员的工资和绩效成本，那么这个成本还均摊到管理人员的工资和绩效费用上。近年，报道上一直在报道很多企业亏损，结果高管的工资却居高不下，我想企业在 利润 过低的时候，是否会考虑管理人员成本开支这一因素？某集团企业业务人员和普通员工、中层管理者工资待遇很低，但是高管工资却翻倍上扬，我想这个集团老总在说节约的时候应该会看到这一费用的存在和考虑是否需要降低其开支。因为这也是 利润 低的一个影响因素之一。

D、运营成本，这个我就不多说了，很多企业在经营不理想时，都会将豪华的办公室转移到租金便宜的地段去以降低运营成本。

E、税费，这也不需要多说了，本来国家的税是应该缴纳的，但很多公司为获取更多的 利润 ，不择手段的做假帐，做伪证，这已经是众所周知的事情了。我记得一次去参加某个会议时，国家的一位制定法律法规的老人曾说过这样一句话：要是法律制度完全执行，企业市场规范，那么GDP从哪里来？睁一只眼闭一只眼吧。当然我们并不鼓励做这样的事情。

如上是针对成本结构法对企业 利润 增加所做的分析和建议，当然这些都是不完整的，还有更多的方式去做这样的事情，比如说塑造品牌，提升产品附属价值，比如说引入优秀的绩效考核机制，调动工作积极性，比如说优化渠道和优化销售方式等等。

最后是从人均 利润 奉献率到分析，其实这就是说规模效应，也就是说在固定的时间内，销售数量越多，也就意味着 利润 额越高。那么分析这家集团公司的 利润 低的原因，我们可以下结论说其季度任务分配过低所造成的结果，如何定制任务才是最好的，这里我就不说了。

通过如上分析，一家企业的 利润 到底有多高有多低，是什么原因造成的，应该如何去做，我们都很清楚了。