近日，史玉柱的“狼兔说”在朋友圈引发了一波热烈讨论，不少企业家纷纷转发以示强烈认同，但当我们讨论狼性的时候，我们到底在谈什么？凶猛、无情、残忍……就是这些吗？

美国一组动物学家对阿拉斯加的捷克狼进行了长达28年的研究，前后跟踪了28群狼。陆续公布的研究结果让人类理解了狼群的许多习性，包括狼群的组织形式、狼与狼之间的权力分配以及狩猎行动等等，或许跟很多人理解的狼性有很大不同。

1、“寒冬”中的反应

狼群由若干个体的狼组成，为了生存而共同生活；企业由若干个体的人组成，为了共同的目标一起活动。狼群的主要目标是为了生存而捕捉猎物；企业的主要目标是为了利润而“捕捉”客户。

阿拉斯加非常寒冷，尤其是每年11月到来年的3月，这时，几乎所有体型比狼要小或是差不多的动物都进入了冬眠。狼是不冬眠的，在寒冬里，它不得不捕捉体型大于自己的猎物。科学家发现，冬天来临后，狼群开始明显变化，不到10只狼的狼群逐渐解散，纷纷加入数量较多的狼群。合理的解释是，这样在捕捉驼鹿、野牛、羚羊时可以进行大范围的围捕，有足够数量的狼合作，共同对付单个体型大于自己的猎物。

然而，当全球经济陷入萧条期时，企业的行为却与狼群的自然生物反应相逆。在“寒冬”中，诸多企业开始裁员。企业越大，裁员的动作愈早出现，也愈发凶猛。

事实上，无论是狼群还是企业中的“人群”，群体的首领都要面临两大挑战：一大挑战是维护群体的生存，努力保证成员能够得到生存所需的“食物”；另一大挑战是在获得猎物后，确保每一个成员都能分享其中的一部分。

在狼群中，获得猎物后通常先由头狼享用。这时，狼群中地位较低的狼只能远离猎物，眼巴巴地看着头狼享用。由于幼狼通常是头狼的子女，可以与头狼共同优先享用猎物；在狼群中排位第二的狼通常是头狼的配偶，也有优先享用猎物的权力。幸好，捷克狼一次最多可以吃掉20公斤的肉，已经相当于它们胃部平常容积的6~8倍了。吃饱之后，就算仍然有肉，也无法吃掉了。这时，狼群会按照级别次序，让排位第三、第四、第五的“第二梯队”享用食物，并依次排列下去。如果狼群太大，级别最低的狼没有享用到食物，首领通常会在同一天之内组织发起第二次对大型猎物的围捕行动。总之，首领要确保群体内每一级别的狼都可以在同一段时间内得到食物。

人群构成的企业则不同。人在有权力的时候，常常会任其私欲无限扩大（人的欲望可没有6~8倍的上限），因此，通常在有权力的时候会不顾群体内较弱成员的处境，甚至牺牲那些地位较弱的成员。这就是为什么在“冬天”来临的时候，人群构成的企业要裁员，而捷克狼群反而要扩充的道理。

2、狼性中的“组织要领”

人类对狼性的理解，更多是关注狼群狩猎时的表现而不是其组织形式。然而，如果真要追求狼性，人类需要更全面地认识狼性的特征。

从组织的角度看，狼性的特征表现为：

群体等级明确、清晰。

权力与责任、收益对等。

定期按照实力规则，通过竞争重新安排群体内级别。

定期根据自然生存法则调整群体大小。

3、权利与责任

头狼的日子真的好过吗？

头狼在捕猎中承担着筹划、布局的任务，要安排每一只狼的位置，组织它们发起行动。在捕猎中，狼群中地位靠前的三只狼是奔跑最快、冲在最前面的，它们与猎物的距离最近。等级低一些的狼不过是起到堵截、驱赶的作用。在对体型较大的猎物做最后的扑咬动作的，十有八九是头狼。要知道，扑咬动作是最危险的，羚羊、野牛都有锋利的犄角，体力较大，皮厚，很容易伤害到头狼。

可以得到启发的是，企业在运行的时候，企业领袖的付出应该与他们分享利益时的位置对等。然而，不用一一列举就能发现，在很多企业并非如此。在一些国有企业中，内部权力级别与其在竞争中的表现难以一一对应。某电信企业的“全员营销”，意思其实就是狼群首领号召级别最低的狼冲到最前面去，一旦捕捉到猎物则靠边站，等首领享用后再说。

4、定期权力更迭

科学家发现，每个狼群都有严格的等级界定。头狼、副头狼要“竞争上岗”。每年春天是狼群内部权力重新洗牌的时候。狼群中会有一些等级靠后的“年轻”的狼在春天崭露头角，它们用身体的力量、牙齿的锋利和四肢的灵活度挑战首领，通常这样的挑战会维持1个月左右，每个成员都有机会向头狼挑战。如果挑战成功，年轻的狼就成为新的头狼；如果失败，便安心在低级别的位置上继续1年，或是离开群体。这时，通常会有其他狼跟随它离开，从而形成新的狼群，在这个过程中必然伴随着狼群规模的缩减。

它给人类一个启发：狼群的大小是根据季节变化的，也一定会在权力重新安排后发生。企业也是如此。在经过了早期发展之后，任正非曾经强烈要求华为的中高层 管理 者要有创业精神。当年李一男出走创立港湾，成为华为的“对手”，事实上也给华为带来了新的动力。

按照自然界的规律，不经常进行权力更新的群体必然从鼎盛走向没落，这也正是西方企业定期通过董事会来进行高层权力更迭的道理。美国500强企业CEO平均执掌大权的时间为3.8年。通用电气的杰克·韦尔奇掌权20年的案例是罕见的。这并不意味着韦尔奇的20年是轻松、享受地度过的，也不意味着其间没有挑战和竞争。原因可能在于他的实力超强，在连续20年中，面对每4年一次的董事会质询都能顺利过关。

狼群定期进行权力更迭的事实告诉我们，如果不定期进行权力更迭，群狼很可能连1年都无法维持就不得不解体。因为，如果头狼没有实力，捕猎的时候就无法带领狼群有效发起进攻。请观察企业“一把手”长时间不更换的结果通常是什么呢？

科学家还发现，狼群的首领会在没有竞争的情况下驱赶大约2岁的狼。这些被驱赶的狼是头狼与排位第二的母狼所生的子女。人类天真地解释说，这是为了锻炼孩子的生存能力，其实这是误解。

食物不足的时候，头狼不驱赶级别较低的非血缘子女，而驱赶有血缘关系的子女。这是为什么呢？如果一定要用基因的自私性来解释，头狼比人聪明多了。它们宁肯让子女冒相当大的风险去独立谋生，也要让自己的基因得以传递而不是将其保留在群体内。让自己的子女保留在群体内，结果往往是连交配的资格都没有——因为非头狼是没有交配权的。如果让自己的子女留在群体中，这些跟随父母长大的小狼是不会挑战头狼的交配权的。因此，头狼会在2岁的小狼可以独立谋食、有能力奔跑的时候将其驱赶，让它们到外面去闯荡以谋活路，让基因得以传递。

这让我们想起了联想公司。柳传志是能力超强的首领，然而他挑选的接班人即使在他的权威下进行权力过渡，仍导致联想在走下坡路。不得已，柳传志重新执掌权力。在自然界，动物群体的首领离开后，没有一例是可以有能力重新执掌权力的。因为自然界首领的产生是竞争的结果，而不是通过历史成就来决定权力分配的。要让组织得以长期发展，创始人有勇气、有魄力将自己的子女“赶”走，让他们真正独立地觅食吗？苏浙的一些私营老板还真做到了从自己的集团中“赶”走子女，逼迫他们自谋生路，结果如同狼群一样，这些子女取得了不俗的业绩。

中国的企业真要狼性吗？

那就需要明白，狼性绝对不是片面的凶残，也不是无情地、不顾一切地撕咬猎物。学习狼性，就是要遵循自然规律，保持敬畏的心态。哪怕是赶走自己的子女，哪怕是面对对自己权威的挑战，哪怕是位高权重，也一定要亲临一线，到“战争”的最前沿……

回归大自然生物的本质，人不过是高级动物，也不得不遵从自然规律。那些追求狼性的企业，请重新问一问自己，到底需要什么样的狼性？

附｜史玉柱祭出回归第三板斧：赶走兔子引入“新狼”

以下为史玉柱在2016年首次员工大会的讲话要点记录。

No.1 与马云激辩兔子与坏人谁对公司危害更大

我跟马云探讨过几次兔子与坏人的问题，争论焦点是：究竟兔子对公司危害大，还是恶劣的坏人对公司危害大？最终，我被马云说服了，兔子对公司危害更大。因为坏人有坏人行为表现，周围的人能擦觉，会警惕、提防他。大家有了提防，他造不成太大危害，或者造成的危害是一时、短暂、一次性的，危害不持久。

为什么兔子对公司危害更大？兔子人缘好，讨大家喜欢，但它不出业绩；兔子最爱繁殖，比谁都爱繁殖，不停地繁殖，找同类，生出大量小白兔，形成兔子窝，霸占着岗位、资源和机会。如果一个公司大量核心岗位被兔子霸占，形成了“兔子窝”文化，就失去战斗力，失去市场机会。

No.2 为何要在巨人施行“狼文化”？

狼文化，在中国企业中最早是华为提出来的。1989年我在珠海创业阶段，就关注华为。我觉得华为走到今天这么牛，它有两个核心：一是华为创始人的决策牛，这点我跟任正非有很大的个人差距；二是华为的狼文化，这么多年一直坚持下来。

成功的企业，嘴里不一定说，但骨子里多数都是狼文化，比如三星、阿里、腾讯，都是狼文化。他们把对客户的研究、了解，结合自身长处，发挥到极致。如果是一帮兔子做产品，才不会去想这些呢。百度近年也开始呼吁狼文化。所以只要伟大的公司，没有不是狼文化的。兔子窝文化肯定要失败的，尤其搞互联网，竞争这么激烈，如果不是狼文化，肯定是死路一条。

No.3“狼文化”具备四大特点

1）有危机意识。狼都怕饿死，狼运动量大，消耗高，它们总担心自己饿死，危机意识特别强。高速发展的公司一定有危机感。比尔盖茨说过，“微软离破产永远只有十八个月”。三星也有类似的危机企业文化。但兔子没有危机意识，每天都乐呵呵，兔子生活在草丛里，很可爱、很欢乐。能活得久的企业都有危机意识，没有危机意识的企业活不久；安全感要不得，只有活在危机意识之中才能真正拥有安全感。

2）鼻子尖，嗅觉灵敏。狼善于寻找、发现市场机会。狼鼻子迎着风抽动，时刻利用它的尖鼻子在寻找机会。如果放在我们游戏研发工作中，对比看我们做游戏，是否找到好的游戏类型？是否找到核心玩法？是否找到玩法中的亮点？我们的日常工作，不是简单靠上级分配、安排工作，是自己找到工作亮点与突破机会。兔子鼻子不灵敏，不会找机会，它很可爱，在草丛里跳来跳去。它的眼睛也不行，整天红红的。

3）自发性进攻，不屈不挠。一旦发起进攻，不用头狼教育，进攻是它们的本能。不怕困难，不达成目标不罢休。兔子不一样，没有进攻性，活一天算一天，容易满足，每天吃吃草，更不存在不屈不挠的精神。

4）团队合作。狼靠群体，团队，配合默契。狼群追一头牛，跑得快的负责前边堵截，靠左边的从左边包抄，靠右边的从右边包抄。这都不是头狼下令的，狼的本能里就有合作意识。我们工作中要发挥这种精神，主动配合，不相互推托。搞一款产品涉及到很多部门的配合，只有都像狼一样合作才能做成。

No.4 要把兔子赶走，把股票分给“新狼”

1）思想改造。我们不当老白兔，要当头狼。转不过来的老白兔，请你去其他公司的兔子窝。我们要多吸收年轻、有创造力的优秀人才，把门开大，招揽狼性人才。去年员工大会我提到过芬兰移动游戏公司Supercell，才168人，一年12亿美元利润，他们这168人都是狼。我也要大量找狼，有多少要多少；兔子有多少赶走多少。如果我们能找到168头狼，所产生的贡献一定大于1680只兔子。

2）人才的良性流动。一个公司、一个团队，人不在多在精，人越少越好。上次我们去Supercell，给我们演示游戏的小伙不到30岁，当时演示的游戏是2个人用2个半月做出来的，现在这游戏全球排第一。手游研发要轻，如果团队超过7人，很难做成。7个人以上的团队效率也低，喜欢相互推。我记得《征途》刚成功的时候，人不多；成功之后，各部门都喜欢堆人。老白兔喜欢繁殖小白兔，喜欢养人。

3）把利益与成绩挂钩。团队人少了，就给涨薪留出大量空间。把腾出来的工资，加给留下来和新进来的有狼性的人。我也不希望靠节省人力成本来提高公司利润。我要把兔子都赶走，把利益分给“新狼”们。“新狼”包括公司从兔子变成狼的老人，和从外界吸收的新人。兔子别想在我这混3年，拿不到股票。做不出贡献的，给你一股都是浪费，这是我的基本思想。我接下来要做的事情是，赶走老白兔，把这部分股票再发到别的狼身上。把兔窝变狼群，核心是把每头狼的利益与公司密切相关，这样才能激发狼性。

4）末位淘汰制度开始强制执行。每个季度搞一次，直到我们团队闻到狼味为止。我不怕媒体误读为裁员。感觉现在闻去，都是兔子味。我希望提高团队中狼的比例，狼的人数没有限制。我的标准是，要狼不要兔子。但在狼还不够多的时候，兔子太多不行。所以要加强流动性，把门打开，把有活力的狼引进来，让大量优秀年轻人进来，优胜劣汰，“引狼入室”。注意，我们是要淘汰兔子，不是淘汰狼。兔子人缘好，容易被留下来。我会对每个项目进行评测，确保执行效果。