不到4年的时间，每日优鲜从零开始，成为了国内生鲜电商领域的领头羊。如今它有着一个3000人的团队，进入了20个城市，却依旧保持着稳且快的增长。最近，每日优鲜联合创始人兼总裁曾斌同我们分享了这个团队得以飞速增长的秘密。

区别考核，让优秀的人想进来

让优秀的人想进来，混日子的不愿意来，这种区别考核是每日优鲜最重要的管理机制之一。在优鲜，最TOP的人一年能拿到24个月的工资，最差的人可能一个季度就被劝退，中间的人可能有15、16个月的工资，现金收入之外，还有股票期权的激励。同一个岗位好和不好，有两三倍的差别。

不同于大多公司271考核模式，我们分12421， 1和2是我们最关注的人，4是中间阶层的，再下面2是可以教育培养的，再观察，最后那10%就可以离开了。优鲜从成立到现在，每个季度坚持10%的被动淘汰率，同时，我们施行隔级评价制度，一个人的录、升、离，由他的直接上司、隔级上司和HRBP共同评价，更加公平、准确。

我们实行“宽进宽出”政策，公司快速发展，大量人员加入，不可能保证每一个人都很强。但要让那些末尾、最差的人没有机会沉淀下来，保持组织的活力和动能。从结果来看，宽进宽出的做法是正向的。今天优鲜的员工很清楚谁行谁不行，当公司公平做事，他会更加认可公司。

优鲜的组织机制是环环相扣的。我们还有一个很重要的机制是赛马制，和区别考核挂钩在一起。以采销为例，绝大部分的公司是分封制，只有该类目负责人没有完成目标，才会被淘汰。这样采购中的一些问题，要到最后验收结果时才会被发现。

我们的做法是，在每个区域、每个岗位赛马，比如水果采购，我们会设2-3个组来比拼，为什么你的采购价格比别人贵、品质没别人好？有了淘汰机制，互相串通也不行，因为必须有人要淘汰。

通过这些组织机制，优秀的人更容易被发现和关注，因为我们强调公开、公平去交流。很多公司喜欢拉小群，但我们鼓励拉大群。我们相信“借假修真”，看重随人随地随时去传播企业文化和做事标准，让所有人看到你做的事、你的水平和能力，给一个公平的评价。

人才驱动、数字驱动

每日优鲜的管理基础：第一，招对的人；第二，淘汰差的人；第三，培养年轻人。优鲜让管理者去读中欧，因为我们相信如果他接触的人格局不够高，那他的格局也不会高，那公司就创造条件，让他接触到更聪明的人，他自己会往上走。

我们非常在意培养，接到任何一个任务，优鲜的管理层都会去想管理三要素——战略、组织、运营：第一，这个战略意味着什么，应该怎么去打；第二，组织要怎么建，招什么样的人，设置成什么样的结构，才足以支撑战略；第三是运营方式，我们公司有常用的运营方式和手段。

举个例子，运营过程中，我们特别强调数字报表，就好像开车不知道油耗，可能会抛锚，你不知道速度，可能会超速。我们也不能只是结果性数据报表，一定要含过程性数据报表，每天从数字里判断，业务到底健不健康，有没有问题。

我们要求所有东西都要量化，不可量化的东西在优鲜基本不让做。大致来看，量化的方式是最好的评估选择。

为优秀的人创造机会

已经有无数个例子证明，只要优鲜的员工干得好，将来会有他自己的一块天地。对于员工来说，永远有新东西让他们发展；对于公司来说，这是接班人，公司的back-up。

比如每日优鲜便利购的CEO李漾。3年多干了14个岗位，大客户、校园、平台店、物流、客服，到处救火。后来大家开他玩笑，说他是候补CEO——基本上CEO应该负责的，他都负责了，最后他真的做了便利购的CEO，所有过去经历发挥出了作用。

在做便利购之前，李漾负责华东，后来在便利购，他带队伍、搞执行，甚至把级别和江湖地位比他高很多的刘澍从美团挖过来，做他的合伙人。这就是他的能力成长。李漾说，不管将来怎么样，我作为一个不到30岁的年轻人，管一个有3000人、价值5亿美元的公司，没多少人有这个机会的。

这个例子让我们认识到，永远要为新业务准备人才。所有的人、公司、组织都会生老病死，这条曲线再长也有往下掉的那一天。想让组织延续，最好在上升期划第二条上升曲线。

新业务的开展是有风险的，会消耗资源，只能在上升期做。优鲜在每个机会上，都不是第一个进入的，但只要进入，我们很快all in，因为我们是想清楚了的，后发制人。比如说，我们不是最早做B2C生鲜的，但现在我们是生鲜的TOP1；无人货架领域，便利购比别人晚了好几个月, 也成了佼佼者；4月28日我们上线新的社交电商每日一淘，也发展得很快，7月的GMV突破5000万，超预期了。

新业务稳而快的原因，是因为我们把这几个问题想明白了：未来是不是客户需要的；跟每日优鲜的关系是什么，是冲突还是补充？它覆盖了哪些场景，在我们的使命、愿景、价值观里面，它承担了什么责任。最重要的，还是要有新的人才。

这同时也让我们重新认识了调岗机制。一般情况下，经常调岗容易让人没有归属感，甚至觉得不被重用。但李漾的例子表明公司要永远有机动部队、全能型人才，哪儿出了问题都能去顶。

甚至我们也会因人设岗，为人才改变组织结构。我们的运营VP王成，90后，要结婚，太太在广州，而公司总部在北京。他说要走，因为华南部门很小，没有合适的岗位。我说，岗位不是创造出来的嘛，我们刚好想做区域。你去做华南大区总经理，给你授权，管商品、物流、运营。这带来了一个特别优秀的化学反应，还加速了我们全国区域化进程。

我们商品中心的负责人刘啸峰，他说，老板，我一直梦想做自己的商品，摩奇就是他做的。但当时优鲜人不够用，我提议他先兼着华北大区总经理，然后我投资你，每日优鲜控股，但给了他非常高的股权。产品可以优先在每日优鲜上卖，但对你有一个要求，今年年底，你这个公司的销量，优鲜占比不超过30%，这才是一家市场化的公司。

这就是优鲜的态度，当你成长起来了，只要你愿意留在每日优鲜大体系，我可以给你设计岗位，甚至可以投你。为优秀的人创造机会，也是优鲜花精力、时间最多的一件事情。

还是刘啸峰，他以采购入职，3个月升经理、3个月升总监、3个月升VP，因为在这三个季度里，他一直是TOP10。在优鲜，高层会去关注每个部门的TOP10，给他们提供更大的舞台。

刚刚提到的我们的运营VP王成，以做内容入职，做得非常好。后来他做活动、客户，都特别好，最后我们把整个用户运营都交给了他。

这都是从战斗中成长起来、火线提拔的。去年，尽管优鲜还没那么多钱，但为了让他们视野、理论基础和圈子与高管职位匹配，我们给了他们一人几十万，去中欧进修。这是优鲜对待能者的态度。

优鲜内部有一种说法，叫“重仓年轻人”。重仓的意思是培养，所谓重仓30岁以下的人，是期望他未来40岁、50岁的时候，还能够为公司、行业创造价值，而不是说，过了30岁就把他淘汰掉。因为如果要往后发展10年、20年，靠的一定是年轻人。

优鲜同时是一家很有人情味的公司，我们也感激每一个做出过贡献的人。对于年纪稍大的同事，我们会给到更合适的岗位安排，让他们等待更好的机会。

给空降高管生命力

高管最忌讳拔苗助长。在优鲜做成的高管都是特别聪明的人。聪明点不是业务，而是他上来会说，根据我过去的经验，我最擅长干这个，等我把这件事情干好了，你再给我加事情。

比如说现任 COO孙原，原来是CFO。在财务、融资管理好后，她想熟悉业务，又去管物流，也管得很好，又多加运营。现在优鲜主商城业务，主要是她在管理和推动。

现在我们再招人，都会很Open地跟他商量好未来的发展路径。但刚上手时，我会劝你只做这个。这是我们对空降高管总结的经验，因为如果拔苗助长反而消耗了团队，我们公司的人，你得比他强，他才服你管，结果他们发现你还在练手，那就麻烦了。

文化建设要未雨绸缪

当我们提出要做文化时，你们这么小的公司搞什么文化？”当时是2015年，优鲜成立还不到一年，这个阶段的大多数公司还埋头在增长里。

优鲜的文化从2015年下半年开始，真正定性是在2017年。对优鲜来说，文化不是老板的一言堂，而是全体管理者集体讨论的结果。作为一家高速成长的公司，优鲜的文化经历了无数的讨论、甚至修改。

每日优鲜第一版文化有三条：速度与激情；极致客户体验；诚信正直。我们将后两条贯穿至今。诚信是企业的根本，而极致用户体验，现在叫用户第一——是面向任何判断的思考标准，即使公司利益受损，也要保证用户体验第一。

一个典型的例子是， 2017年一位开发的同学把一个内测版本无意中挂到了公众号上，好多东西写的是0.01元/份，上线大概半个小时，全部卖完。有一个大哥买了1600箱牛奶，而且还发了朋友圈：我看他们怎么来跟我联系？

基于用户第一，我们下了指示，错自己犯的自己认。我们当晚包了一个货车，把1600箱牛奶堆到他们家楼下了。所有客户对这件事情都很认可，觉得这家公司说到做到。

最后我们没有惩罚团队，而是做出两套系统，将测试跟实际运行系统隔离，长远规避错误。

每日优鲜现在的企业文化是用户第一、赢得尊重和诚信正直。之前的速度与激情，在我们成为一家几十亿规模公司的时候可能不适用了，而是应该把用户第一放到最高的位置。在赢得尊重这点上，我们鼓励团队的所有人在竞争中赢，赢得同事、公司以及用户对你的尊重。

文化是公司边框

我记得《辽阳战役》有一个情节，锦州一战，军团被打乱，通讯工具坏了，军找不到师，师找不到团，团找不到营。林彪告诉大家一句话：没关系，找到敌人廖耀湘就行。最后，一小支部队很偶然地找到了廖耀湘，端了集团军的总部，全歼廖耀湘的兵团。这个故事说明了，关键时刻不需要端架子、摆阵势。当每个人清楚目标，有武器，有装备、有职责，自己去做就能成事。

这与公司管理一个道理。没人知道客户下一刻需求怎么变化，标准、竞争格局、技术时刻变化，所以需要快且灵活的反应。企业有一个很明确的目标，团队的所有作用力会往同一个方向去推进。

中欧的杨教授也是类似的理念，他说今天最好的组织是美国的特种兵，有极强大的后台，遍布全世界的监视系统，到哪儿都能够支持的导弹、无人飞机，后勤装备，每个兵都训练精良、目标清楚，反而对具体做法没有特别细的要求。

优鲜也是这样，有一些支持部门是强管理的，比如说物流。但在运营端、甚至商品采购端就不能这样，定下基础原则、价值观就好了。就像我并不知道华东地区什么蔬菜好吃，但我一定要保证：第一，安全；第二，给客户好的商品；第三，价格有优势。

有时，徐正会在群里纠着一个看起来不像是CEO会管的小事不放——商城上的产品展示组合有一个跟规定的不一样。他认为规则没有被执行，是优鲜的大忌，跟我的企业文化产生冲突，必须得管到底。这些事例都在微信群、公司里每天发生，我们希望将文化言传身教地落实下去。

生而骄傲，态度决定一切

有人说，优鲜发展到现在，踩的坑比较少。其实无非是如何提前去规划，我们习惯治本，长短结合。

举个例子，我们的仓算是营业仓库还是仓库？要不要办营业执照、卫生许可证？没有先例。当我们一发现问题的苗头，马上想的是从根本上去合规。第一，明确思路，不要靠关系，要合规；第二，找专业人士。这是我们面对问题的态度。

我们的初心就在农业上。我和徐正认识10年了，之前在佳沃种蓝莓， 蓝莓丰收，我们找了很多大户谈销售，可他们不辨别好坏，只要便宜。一个超市全年入场费96万，这还是我从120万砍下来的。一边是优质的产品，一边是想买到优质产品的客户，怎么更好地做连结，我们想解决这个问题，这是每日优鲜诞生的原因。

我们一直说自己是做农业的公司。第一，我们原来在IT业，永远在变，你永远不知道下一个倒下的是谁。但农业是能做一辈子、能沉淀和不断积累的事情。

第二，我们才叫生而骄傲，因为我们能够让中国人吃安全、吃放心、吃到想吃的东西。我们建实验室，每一批次都进行食品安全检测，这在全中国都是没有的，其他都是样品检测，或者隔几个月检一次。但让大家吃安全吃好是我们的初衷之一，我们就有很强的动力去严格做这件事。

往上游，供应商端，我们的事业天然能够帮到踏实种地的人。每日优鲜的生态基金现在已经投资了多家不同模式和业态的企业，同时我们也希望把客户的数据和反馈告诉上游，这就意味着我们能从生产环节改变一些商品的定位、包装、规格，甚至探讨种植端、养殖端的优化。特别是在扶贫上，优鲜很坚定，希望在力所能及的范围之内创新精准扶贫。

我们的原则是让所有种好东西的人，能够越种越大，让所有想吃好东西的人，都能即时、安心地吃，这是生而骄傲和有社会价值的事情。我一直相信，有社会价值的企业，才有未来。